Dejó las tierras de viñedos en la Ribera del Duero, donde pasó la infancia, para trasladarse con la familia a Lugo. Vivió allí su juventud, y, al finalizar los estudios, una beca le llevó Madrid, donde comenzó la vida adulta y donde se ha quedado. «Soy una persona muy flexible y no me cuesta adaptarme», nos cuenta Ana Purificación Rodríguez, emprendedora, consultora especializada en la formación de personas y de equipos para empresas, mentora, coach, speaker y una gran entusiasta de las personas. Su misión es poner en valor el talento y preparar el camino para su adaptación a un entorno profesional incierto. La conocí a través de #SoyInversora, una plataforma que quiere visibilizar a la mujer en el mundo de las finanzas y el emprendimiento. Esta es la historia de sus andanzas profesionales, sus fracasos y sus éxitos, hasta el momento…

«Estudié la carrera de ingeniería agrónoma porque mi abuelo tenía una finca en Lugo, y me pareció una buena idea dedicarme al campo, y me especialicé en fitotécnia (el estudio de las plantas). Era una época en que el medio ambiente comenzaba a tener su relevancia.» Al acabar la universidad le dieron una beca en Red Eléctrica para hacer estudios de impacto ambiental, un tema que resultaba muy innovador por entonces. «Y allí, en Madrid, comencé mi carrera profesional, en un mundo masculino de ingenieros, que recuerdo como una experiencia muy enriquecedora. Después de seis años en el sector de la botánica me propusieron irme al departamento de Recursos Humanos, así que dejé las plantas por las personas, porque veía que ya había llegado a mi tope en donde estaba. Me formé intensivamente en la gestión de RRRHH, un mundo totalmente nuevo para mí. Vino un nuevo director, hubo cambio de equipo, y en vez de valorar un traslado de departamento, aproveché para irme. Y me introduje en el mundo de la consultoría para adquirir nuevas competencias y seguir avanzando, esta vez de cara al mundo del cliente, en Soluciona, una empresa de consultoría especializada en diseñar y gestionar la Universidad Corporativa de Unión Fenosa, por entonces la primera en España. Nos encargábamos de construir la base y estructura de las necesidades formativas de los empleados de la compañía.» Así que el sueño de la finca ganadera de su abuelo en Lugo, se transformó en la gestión de capital humano para empresas con base en Madrid. Otro mundo y otro paisaje, pero curiosamente, el azar hizo que lo primero le llevase a lo segundo.

La Institución Educativa SEK le llamó para dirigir el departamento de RRHH. «Ese fue mi gran momento profesional. Estaba encantada. Pero llegó la crisis con un descenso de matriculaciones, y esa circunstancia combinada con una falta de sintonía entre la directora general y servidora, me llevaron directa a la calle. Pero, eso sí, me fui sacando pecho porque era muy consciente del recorrido profesional que tenía como garantía para encontrar un buen trabajo sin problemas. No fue así. Tenía 40 años, una edad buenísima para no entrar en ningún lado. No me llamaban ni para una primera entrevista. Nada. Fue un gran chasco y como el panorama era realmente complicado, animada por mis padres, me puse a estudiar una oposición para llegar a RRHH a través de la Administración Pública. Me convertí en ratón de biblioteca, una sensación muy extraña porque a mí lo que me gustaba era estar en contacto con la gente. Pero la experiencia duró solo unos meses, se congelaron las plazas y frenaron la oferta de puestos públicos.

Mientras andaba estudiando, recibí una propuesta de un par de amigos que venían también del mundo de RRHH. Telefónica les había prejubilado para contratarles por proyectos facturando a través de una S.L.. Necesitaban alguien que se encargase del control de la administración y me lo propusieron. A mí me parecía mucho más interesante ser socia de la empresa. Se lo propuse y montamos entre los tres una consultora de RRHH. Y ahí es donde me encuentro ahora mismo, desde hace 10 años, en DTB (Do The Best) Consultores . Me especialicé en coaching, un mundo que no me resultaba nuevo porque ya me había introducido en Soluciona, donde nos formaron cuando eran los inicios del coaching. Y empezamos a hacer proyectos dirigidos a directivos y responsables de departamentos de Telefónica. Tras cinco años trabajando juntos, mis dos socios deciden que no quieren seguir, no les interesaba la faceta comercial y deciden quitarse de en medio en busca de una mejor vida sin quebraderos de cabeza. Me quedo sola con la marca y monto una S.L.U. (Sociedad Limitada Unipersonal), para trabajar por proyectos con diferentes empresas.»

Paralelamente le surge otro proyecto, mejor dicho, lo provoca. «Era el momento del emprendimiento como alternativa a la crisis de contrataciones. Emprender estaba en boga. Y un día de cafetería, elucubrando con una amiga, se nos ocurrió montar una plataforma de formación online.» Y a partir de aquí sigue un camino repleto de baches, que iban sorteando a ciegas. Fue su gran experiencia como emprendedora. «Nos lanzamos. Hicimos el plan de negocio, que había aprendido a hacer con la consultora, y nos pusimos a buscar dinero para poner en marcha la plataforma. Nos presentamos a wayra, una de las primeras aceleradoras que surgieron en España a través de Telefónica para proyectos de emprendimiento tecnológico. No nos lo dieron. Nos presentamos a enisa (Empresa Nacional de Innovación), que dan prestamos participativos y nos lo concedieron: 30.000€. Ahora creo que no nos lo hubiesen concedido, pero entonces las cosas estaban más fáciles.  Y nos pusimos también a conseguir financiación vía FFF (Family, Friends, Fools), el primer recurso para conseguir dinero, captamos otros 50.000€.

«Pero se fue al traste todo. ¡Fracasé!. Fueron muchos los factores que llevaron al fracaso: por un lado, las circunstancias del momento, nos lanzamos cuando estaban saliendo paralelamente otras dos plataformas muy potentes con mucho dinero detrás. No es excusa, pero es muy difícil intentar entrar en un mercado en época de crisis, la gente no se metía en formación y quien se metía solo solicitaba los cursos gratuitos, y no contábamos con un respaldo económico para aguantar. Y, por otro lado, nuestra falta de visión: no supimos especializarnos. Ese fue nuestro gran error. Queríamos montar un marketplace con todo tipo de contenidos, donde los profesores colgaban sus contenidos de formación en la plataforma y los alumnos podían seleccionar. Demasiado general. Teníamos que habernos especializado, lo veíamos, pero no fuimos capaces. Además, era un momento en que todavía no habían emergido las nuevas metodologías ágiles, los métodos Lean Startup, Design Thinking… si las hubiésemos tenido en ese momento, al comenzar el planteamiento de la plataforma, las hubiéramos aprovechado. Otro error, desarrollamos la plataforma entera, y eso nos chupó todo el dinero en proveedores (el realizador de la plataforma, el responsable en marketing y el abogado encargado de realizar las contratas), en vez de ir a más pequeña escala avanzando a base de prueba y error.»

«Lo que sí que hicimos bien, y que es algo fundamental cuando se monta un proyecto con amigos, es hacer un pacto de socios privado, donde se exponga claramente cómo participa cada uno y qué funciones tiene en la empresa, porque al inicio uno se deja llevar por la ilusión y todo parece fácil, pero cuando surgen los problemas las relaciones se complican.» Y de cara al emprendimiento femenino, cuenta: «Esta  demostrado que las empresas fundadas por mujeres no reciben los mismos fondos y por lo tanto tiene un impacto limitante para el crecimiento y el éxito de sus negocios. Y, en parte, se puede deber a que a los inversores les aporta mayor confianza que haya un hombre al frente. Mi consejo sería que, además de implicarse en los temas económicos, condición imprescindible de quien emprende, trabajase la confianza en sí misma y en el proyecto para así poder transmitirla a los inversores.»

«Esta experiencia me ha servido para darme cuenta de los errores cometidos, y ahora cuando doy charlas aconsejo siempre hacer un producto mínimamente viable, ver si funciona y si no se consigue facturar, echar el freno. Otro consejo: si quieres montar un negocio es muy importante contar, entre los socios, con un desarrollador que ponga su tiempo y se encargue del contenido para no contratarlo fuera y también alguien de marketing, porque todo hay que venderlo a través de la red -nosotras contratamos una empresa que nos facturaba un dineral y resultó una estafa. Barajamos antes varias propuestas, pero nos dejamos llevar por el feeling. Y nos salió rana. Un fracaso espectacular, que nos chupó mucho dinero-. Además, como el proyecto no daba dinero, teníamos que mantenernos por otras vías y eso nos quitaba dedicación, energía y tiempo. O estás a una cosa o estás a otra. La implicación tiene que ser absoluta, si no es difícil que funcione.» En fin, pasó lo que tenía que pasar, pero Ana es muy consciente de lo que aprendió de esta aventura que no salió y que duró 6 años.

En dtb (Do The Best) Consultores  «ayudo a desarrollar el talento tanto individual (formación, liderazgo y habilidades y procesos de coaching) como el de las organizaciones (ayudo a las empresas a montar los procesos de RRHH, la gestión de las personas, el desarrollo de talento interno). Un programa de desarrollo directivo en The Valley, el business school dirigido a la digitalización, me ha permitido especializarme en metodologías ágiles, en transformación cultural de cara las nuevas tecnologías y nuevas formas de trabajar e incorporar así nuevos procesos de Recursos Humanos. Además de darme la formación en liderazgo y habilidades para este nuevo mundo digital, me da el enganche necesario para poner en práctica mis conocimientos, por un lado, como mentora en The Valley y otras escuelas de negocio, también en Google, donde imparto formación, y me sirve de remanente continuo, y, por otro lado, para trabajar como consultora en la implementación digital y transformación cultural de las empresas. El departamento de RRHH se ha convertido en algo vital para las compañías. La transformación que ha sufrido en las últimas décadas es impresionante, ahora hay que estar acompañando a los trabajadores en la transformación digital y cultural, y debería de estar presente en el comité de dirección porque hay que estar en todos los procesos de una empresa, entender el conjunto para poder ayudar a las personas y poder desatascar problemas entre departamentos y entre direcciones.»

Pero además de trabajar en empresas y escuelas de negocios, Ana colabora con entidades como la  Fundación Créate dando charlas en colegios para transmitir la experiencia del emprendimiento con el objetivo de que los niños vean facetas alternativas al desarrollo profesional al que estábamos tan acostumbrados en España. Y con la Fundación Botín en el Proyecto Desafío Talento Solidario como mentora en el desarrollo de los proyectos solidarios que presentan las ONG’s para acceder al premio que concede la Fundación al mejor proyecto. «La labor tutorial es un intercambio muy enriquecedor de conocimientos, de experiencias vitales y profesionales, de ideas frescas…»

Le pregunto sobre el valor del talento sénior en las empresas y me dice: «Generalmente las empresas centran el talento de su capital humano en una franja de edad muy reducida centrada en los 30 y 40 años, ni más jóvenes ni más mayores. Hay una descapitalización desde mi punto de vista. Es un error que nos estemos quedando con una franja única, aunque ya hay empresas que están reaccionando con programas de mentoring inverso para fomentar el aprendizaje intergeneracional y reforzar la cultura inclusiva. Los jóvenes ayudan a los séniors en su desarrollo digital, y aportan ideas nuevas y frescas; y los séniors ayudan a los jóvenes en su desarrollo profesional. Lo cual me parece perfecto porque todas las franjas de edades aportan. Los procesos de EREs deben de ser selectivos. Sé que cuesta mucho, pero no pueden estar enfocados en los empleados de cincuenta y pico años. Las empresas no se pueden permitir descapitalizarse de un conocimiento  que aporta valor. Luego se busca fuera para que trabajen por proyectos. Vamos hacia la gig economy, una nueva forma de hacer empresa que está demandando el talento millennial. Tienen muy claro dónde desean trabajar y cómo. Buscan empresas con responsabilidad social corporativa, que concilie, que sea coherente con sus valores y justas con sus empleados. Y como no quieren atarse a nada, van a comenzar a trabajar por proyectos, entrando y saliendo, incluso sin contrato de por medio. Una serie de condiciones que están exigiendo y que me parecen bárbaras porque es a lo que tenemos que ir. Estamos en un momento de transformación hacia otra manera de vivir y de trabajar. Perdemos estabilidad, y en España la cultura de la estabilidad es tremenda, nos vamos actualizando, formando y adaptando continuamente, para ser los knowmads del conocimiento.

Cuando contacté con Ana para hacerle la entrevista la pillé haciendo la mochila para irse al Camino de Santiago, así que a su vuelta le pregunté por el Camino… «Es la tercera vez que voy, nos hemos reservado mi chico y yo, el puente de octubre  para ir recorriendo diferentes etapas del camino/caminos. Este año hemos recorrido las últimas 4 etapas del Camino Portugués y el año anterior abarcamos 6 etapas en bici desde Roncesvalles a Logroño, toda una experiencia, pero hemos comprobado que nos gusta más hacerlo andando, porque lo que buscamos es compartir, reflexionar, hacer algo diferente a lo que hacemos durante el año. El camino aporta paz, alegría, amistad, compañerismo, resiliencia, reto, y ganas de volver…». Esas ganas de volver que le caracterizan tanto a Ana, porque sabe que caerse, levantarse y arriesgar de nuevo es parte del juego, y lo que hay que hacer es probar, observar, aprender, e irse adaptando a lo que venga para seguir avanzando.

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